Tuplataan kokoukset


Glen Koskela Teknologiajohtaja

Glen Koskela
Teknologiajohtaja

Meidän on tuplattava kokousten määrä. Luit oikein: kokouksia tarvitaan paljon enemmän!

”Anteeksi kuinka? Haloo? Kalenterini on jo nyt täynnä kaiken maailman kokouksia. Enempää ei mahdu enkä halua. Mitään ei ehdi tehdä kun pitää juosta kokouksesta toiseen. Oletko hullu?”

En, olen tosissani. Tuplataan kokousten määrä. Me suorastaan tuhlaamme vähäisiä resurssejamme, koska pidämme hävyttömän vähän kokouksia.

”Seuraavaksi ehdotat että kokouksiin tulisi kutsua enemmän väkeä. Nytkin monet lukevat sähköpostia kokouksesta toiseen.”

Kyllä, tarvitsemme niihin myös enemmän osallistujia. Tuplasti. Pari muutakin hölmöä periaatetta on opittava uusiksi. On ihan ok, suorastaan suositeltavaa, että kokouksista myöhästytään ilmoittamatta. Eikä pidä häpeillä, että häipyy etuajassa. Läppäri kiinni vaan ja ulos tai seuraavaan kokoukseen heti, kun siltä tuntuu. Tällaisesta käytöksestä ei saa kantaa huonoa omaatuntoa. Kyse on tehokkuudesta.

Kokouksiin on myös syytä osallistua henkilökohtaisesti, paikanpäällä. Tai sitten ne järjestetään verkossa, mutta vain, jos materiaali on jaettu ja esillä. Kokouksiin ei pitäisi päästä lainkaan puhelimitse yksin.

Riippukansiot ja muovitaskut

Olemme hitaasti irtautuneet prosessimaisesta asiantuntija- ja toimistotyöstä 1990-luvun puolivälistä lähtien.  Rutiinit ovat kuitenkin pinttyneitä. Tehtävien sisältö ja niistä suoriutuminen ovat muuttuneet paljon enemmän kuin työtapamme ja työtilamme.

Prosessipohjainen asiantuntijatyö oli lineaarista. Tekijä sai kaiken tarvittavan lähdeaineiston ja ohjeet eli kasan mappeja ja papereita. Hän osasi tuottaa tarvittavan lopputuloksen. Ryhmän sisällä sovittiin työnjaosta, tarkistettiin lähdeaineiston tulkinnat ja sovittiin työn tuotoksesta. Selkeää, yksinkertaista, määrätietoista. Työ jäi toimistolle, ellei mappeja tuotu kotiin illaksi. Aamulla tiesi tarkkaan, mistä ja miten työtä jatkaa. Annetusta inputista kehittyi vaadittu output. Työpöydän kulmalla oli näitä varten kaksi lokerikkoa: sisään ja ulos.

Tulokset esiteltiin kokouksissa ja niiden pohjalta syntyi keskustelua ja uusia päätöksiä, joiden pohjalta työ jatkui. Kokouksella oli esityslista ja päätöksistä tehtiin aina pöytäkirja. Päätös oli hyväksyntä jonkin työn suorittamisesta loppuun, määritelmä siitä miten tietyissä tilanteissa toimitaan, sopimus jonkin isomman hankkeen käynnistämisestä tai linjaus, jota kaikkien on jatkossa noudatettava.

Tietotyöläisen elämää

Nyt puhutaan tietotyöläisistä, tietotyöstä ja tiedolla johtamisesta. Työtapamme eivät kuitenkaan tue tällaista. Sopivia työvälineitä meillä kyllä on: järjestelmiä, sovelluksia, laitteita, verkkoja.

Avokonttorin piti olla avoimen kommunikaation innostaja, tietotyötä tekevien taivas. Siitä tuli häiritsevä kuiskaustila. Avokonttorissa kohtaa ani harvoin tiimityöskentelyä.

Intranetin piti rikkoa jäykät organisaatiorajat ja varmistaa tiedonkulku. Siitä tuli dokumenttien arkisto, tuoreita faktoja kysellään emailitse.

Sähköpostin piti nopeuttaa tiedonkulkua. Se nopeutti toimeksiantoja.

Kokousten piti jämäköittää päätöksentekoa. Niihin saavutaan tuntematta syytä tai päämäärää.

”Meidän piti muuttaa maailma, meistä tuli muurareita.”

Omillaan kaveripiirissä

Kun tänään saat tehtävän, missä on lähdeaineisto, missä ohjeet? Tehtävä on suunniteltava itse, lähdeaineisto hankittava jostain ja tulosta hahmoteltava pari kertaa, jotta saisi käsityksen edes siitä, millainen lopputulos mahdollisesti vastaisi odotuksia. Pitää määritellä nykytila ja siihen liittyvät haasteet ja mahdollisuudet. Näiden pohjalta pitää tehdä päätelmä avainkysymyksistä, joihin oikeasti tulisi vastata – ja lisätä siihen kysymykset, joihin toivotaan vastausta. Raportointimalliakin on mietittävä jo heti alkuun.

Kaikkea faktaa ei löydä valmiina mistään ja kaikkia ratkaisuja ei yksin osaa tai halua tehdä, eikä kannatakaan. Hankimme tietoa ja samalla myös muodollista ja epämuodollista vertaistukea. Etsimme osaajatukea läheltä ja kaukaa. Tiedustelemme kokemustukea tutuilta ja tuntemattomilta.

Suurin osa tehtävän rajaamisesta, kysymysten asettelusta ja tulokseen vaikuttavasta tiedosta tai tietolähteiden vinkeistä saadaan muilta ihmisiltä. Toimiva ja tavoitettavissa oleva yhteisöllisyys on tärkeä voimavara, tukeudumme siihen kaikin keinoin. Alamme nopeasti muodostaa tehtävän vaatimaa ”rinkiä”; keihin olisin tämän tehtävän osalta yhteydessä? Otamme ensikontakteja muihin samaan aikaan, kun vielä keräämme taustatietoja, valmistelemme lähestymistapaamme ja mietimme tehtävän sisältöä. Keskustelut ovat alkuun epämääräisiä: haemme apua ja tukea, mutta emme oikein osaa sanoa, mihin tai miksi.

Yhteisön muodostaminen on meille vielä uutta. Kovin usein mukaan otetaan tutut ja turvalliset, ne samat, jotka ovat mukana kaikessa muussakin. Malli on osin tehoton, sillä tunnemme näiden tahojen kannat ja mielipiteet kysymättäkin. Yhteisöt saisivat olla monimuotoisempia ja laajempia.

Turhautuneisuus iskee

Oman tehtävämme rinnalla saamme kutsun kokoukseen. Mokoma vain tuhlaa aikaa. Koollekutsuja muokkaa materiaaliaan vielä viime hetkellä. Jos materiaali jaettiinkin ennalta, sitä ei ole luettu, aihe ei ole osallistujille niin olennainen. Aihe on siis esiteltävä, joten koollekutsuja lukee kalvonsa sujuvasti ääneen. Tympeää sekä esittelijälle että osallistujille! Kokouksen aikana teemme omia töitämme, vastaamme sähköposteihin, selaamme materiaaleja, ihmettelemme mikä on roolimme kokouksessa. Jossain vaiheessa kukin kommentoi jotain, ja palaa kuitenkin pian ruutunsa ääreen. Hohhoijaa.

Kokouksissa ei tehdä päätöksiä – ellei päätökseksi lueta sitä, että jollekulle annetaan tehtävä. Monet ymmärtävät olla riittävän passiivisia, jotta välttävät turhat nakit. Joku orpo seuraa tarkkaavaisena koko kokouksen, yrittää tuottaa lisäarvoa jokaiseen asiakohtaan, kuvittelee osaavansa kaiken, aktiivisuushan on positiivista. Joku orpo. Ymmärtäisi jo, ettei kaikki aiheeseen liittyvä ole hänen osaamisaluettaan. Esittelijäkin toivoo, että joku muukin kommentoisi välillä.

Kokouksessa tuskin saavutetaan yhteisymmärrystä. Paljon asioita jää selvitettäviksi, liikaa kysymyksiä auki. Mutta homma jatkuu ja sovitaan seuraavasta palaverista. Alkaa jo olla kiire toiseen kokoukseen. Ja pari päivää myöhemmin on kuin kokousta ei olisi koskaan ollutkaan.

Tarvitsemme lisää tällaisia kokouksia.

Kohtaamisia

Edistymme ja onnistumme tehtävässämme ainoastaan vuorovaikutuksen, keskustelujen, väittelyjen, ja kuuntelemisen kautta. Interaktiot – ihmisten kohtaamiset samassa tilassa tai tietoverkon moninaisissa foorumeissa – ovat tietotyön input. No input, no output.

Kokoukset eivät ole osallistujia varten, ne ovat koollekutsujaa varten. Hän tarvitsee interaktioita (inputtia), jotta voisi edetä tehtävässään. Kokoukset eivät ole yhteisiä päätöksiä varten. Koollekutsuja kerää informaatiota, mielipiteitä, faktoja, vaikuttimia ja esimerkkejä, jotta voisi myöhemmin itse tehdä tarvittavat johtopäätökset. Toki niitä perinteisiäkin kokouksia vielä tarvitaan, pöytäkirjoineen ja päätöksineen, mutta harvojen kalenterit niistä täyttyvät.

Meidän tehtävämme on tarjota interaktioita mahdollisimman paljon. Vain siten kukin pystyy etenemään tietotyössään. Jotta interaktiota syntyisi, meidän on sekä kutsuttava että osallistuttava kokouksiin, mahdollisimman paljon ja usein. Kohtaamiset ja törmäämiset vievät asioita eteenpäin.

Kokous on tähän aivan väärä termi ja formaatti, mutta se on vakiintunut kieleemme ja tapoihimme. Formaatin hölmöydestä on päästävä eroon.

Fiksummin liikkeelle

Kun kutsut koolle parin tunnin ”kokouksen”, valmistele se. Tee vaikka A3-juliste, jossa kuvaat tilanteen, haasteet ja kysymykset. Anna osallistujille vastaanottoaika, jolloin olet kokoushuoneessa paikalla. Sinä olet siellä koko ajan, muut tulkoon ja menköön miten vain. Minä piipahdan ”kokouksessasi” jossain itselleni sopivassa välissä, kuulen parin minuutin taustoituksesi ja tarjoan interaktioni, mielipiteeni, ajatukseni, tietoni, vinkkini, materiaalini ja omat ehdotukseni. Kerron miten etenisin, mitä ottaisin huomioon, mitä lähteitä käyttäisin, miten projektin ryhmittelisin ja vaiheistaisin, ja keneen muuhun olisin yhteydessä. Kuvailisin millaisen loppuraportin tekisin. Kuuntelisin lisäkysymyksesi, vastaisin, ja sitten häipyisin paikalta. Tähän menisi ehkä vartti aikaa tai hieman enemmän, jos hetken odottelen, että vapaudut edellisestä keskustelustasi.

Mikäli, ja vain mikäli, keskustelu on kiintoisaa ja minun omien tehtävieni kannalta arvokasta, istuisin alas pidemmäksi aikaa. Istuminen on viesti halusta osallistua, merkki jonkin osa-alueen omistajuudesta tai kriittisestä komponentista, jonka osuutta toteutuksessa tarvitaan – tai tarpeesta esittää voimallisia vastaväitteitä – tai myötämielisestä sitoutumisesta. Istujia kannattaa kuunnella huolella, heiltä oppii uutta.

Kahden tunnin kokouksen sijaan käytän aikaa vain 15 minuuttia. Voin osallistua seuraavaan ”kokoukseen”, ehdin moneen päivän aikana. Ja siinä välissä pidän itse yhden ”kokouksen”.

Säästän hitosti aikaa.

Tuplataan siis kokoukset. Saamme itsellemme enemmän ”inputtia”, jonka avulla selviydymme omista tehtävistämme. Autamme muita selviytymään omistaan. Tapaamme sidosryhmiämme useammin ja verkostomme laajenee.

Säästyneen ajan voimme käyttää tapaamisiin asiakkaiden kanssa.

Sosiaalinen ei-media

Kollega ehdotti ennalta sovittua seminaaripäivää, joka olisi pyhitetty kiertäville kokouksille. Se voisi olla hyvä tapa aloittaa uuden omaksuminen ja vanhasta tavasta poisoppiminen. Piipahduskokouksissa on paljon samaa kanssakäymistä mistä pidämme sosiaalisessa mediassa. Twitter laajentaa yhteisöämme, Facebookissa luomme kymmeniä interaktioita nopeasti, blogit ovat kuin julisteet, joiden sisältöjä lukija voi sopivana hetkenä kommentoida. LinkedIn hallitsee ammattiverkostoamme, Yammer aktivoi sisäisiä keskusteluja.

Uudistamme työtapamme ja ehkä hiljalleen myös työtilamme, kunhan keksimme mikä on oikea formaatti. Näin alkuun: mikä olisi oikea termi näille kokouksille, jotka eivät ole kokouksia? 
On aika kääntää sosiaalinen media fyysiseen muotoon. Sulautetaan sosiaaliset toimintamallit tiloihimme, sovelletaan sen menetelmiä prosessissa. Luodaan tila, jossa kohtaamisia tuotetaan ja jossa tietotyölle ja tietotyöstä syntyy sosiaalista arvoa. Tehdään kohtaamistilasta malli tietotyön johtamiselle ja seurannalle. Tuplataan kokoukset kohtaamistilassa, vaihdetaan ja priorisoidaan aiheet tarpeen mukaan. Hallitaan asioita eikä vain niiden tekijöitä. Nostetaan kiireelliset aiheet nopeasti esille, väläytetään ideoita ja katsastetaan palautetta hetkellisesti, annetaan pitkään kypsyville asioille tilaa ja aikaa. Hautomo.

Hautomotiloja voi olla useita: teknisille aiheille omat tilansa, kaupallisille toinen, markkinoinnille yksi, projektinhallinnalle myös. Ideointivaiheessa olevat hautomoaiheet voidaan erottaa toteutusvaiheessa olevista. Säännöllisiä raportointeja ja tilannekatsauksia varten voi olla omat pajansa. Aiheet voivat kiertää useassa hautomotilassa näkökulmien muuttuessa. Osallistujat voivat halutessaan keskittyä tilaan, jossa oman osaamisalueen haudottavat asiat ovat esillä. Läpikävely riittää, sen aikana ehtii hoitaa monta kohtaamista, ja halutessaan saa selville, mitä muuta on meneillään.

Kun kulttuurimuutos on saatu liikkeelle ja toimivat toimintamallit on hahmotettu, avataan yksi hautomotila uuden työtavan automatisoinnille. Millaisia järjestelmiä, välineitä ja sovelluksia tarvitsemme toiminnan tueksi? Sovitetaan some todellisuuteen ja kiinnitetään huomio tuloksiin. Hyödynnetään tekniikkaa älykkäästi, valjastetaan se ihmisiä varten.

5 Comments

Add yours
  1. 1
    Susanna Juurinen

    Moi! Olen joissain asioissa aika samaa mieltä. Etenkin kun itse toimin uudisraivaajatyyppisessä tehtävässä sellaisella sektorilla, johon harvalla on mitään tarkkoja suuntaviivoja tai prosesseja olemassa. Tehtävätyyppiä voisi kuvata yksinäiseksi mutta palkitsevaksi. Tarve saada lisäinformaatiota on jatkuvasti läsnä, mutta perinteisin menetelmin sitä on vaikeaa hankkia eikä itse voi opetella kaikkea. Innovaatioita ei tehdä keskittymällä muiden innovaatioihin, vaan nimenomaan sisäisten propellipäiden pitäisi yhdistää voimansa. Ongelma onkin, että miten? Kuinka löytää ne henkilöt konsernin sisältä, joilta löytyy aihepiirin tai sitä sivuavien konseptien asiantuntemusta tai kiinnostusta ja ehkä jopa luontaista intohimoa kyseisiä teknologoita kohtaan? Ja nimenomaan sillä innovatiivisella tasolla, jossa luodaan uusia, ennen näkemättömiä ratkaisuja. Miten löytää tarpeen ilmetessä ne yksilöt, jotka visioivat muutenkin kuin palkkansa takia eivätkä estä ajatuksiaan virtaamasta toimistoaikojen ulkopuolella? Ja olisivat vielä valmiita upottamaan kätensä ”siihen itteensä”? Jos voisin itselleni tarpeelliset, edellämainitun kaltaiset ihmiset tunnistaa, istuisin heidän kanssaan mielelläni palaverissa vaikka viikosta toiseen. Onko meillä olemassa mitään ”propellipääportaalia” tai muuta ratkaisua, jolla linkata tällaisia henkilöitä toisiinsa ja jos ei ole, olisiko sellaiseen aihetta?

    • 2
      Mika Hyppönen

      Olen kommentoijan kanssa samoilla linjoilla, eli on todella vaikeaa löytää isosta organisaatiosta yksilöt joilla olisi riittävästi intohimoa ja annettavaa uusien asioiden kehittämiseen. Tyypillisesti ideoijia löytyy hyvinkin nopeasti, ehkä liiankin nopeasti, mutta henkilöitä jotka jaksaisivat mennä tämän ylitse ja oikeasti tutkia ja kehittää asioita on vaikea löytää.
      Olemme luoneet heidän löytämiseen esimerkiksi ”kylähullupäiviä” (eli ideariihiä), ideakilpailuja, sosiaalisen median työkaluja (kuten Yammer, joukkoistaminen, jne.)…
      Mikään ei kuitenkaan voita vanhaa hyvää konstia, eli kerro ajatuksesi kaverille, joka taas tuntee jonkun ja hän taas tuntee seuraavan henkilön. Näinhän yhteisöt syntyvät, jollain on annettavaa ja muut samanhenkiset kuulevat siitä ja tuovat omat ajatuksensa mukaan.

      • 3
        Susanna Juurinen

        Mutulla sanottuna Yammerin käyttö taitaa olla toistaiseksi aika vaatimatonta.. Mutta välineenä se olisi kyllä ehkä paras mainitun kaltaiseen kontaktointiin, jos sen käyttöastetta saataisiin nostettua etenkin niiden visionäärien keskuudessa. Propellipäiden hakukampanja intraan? Huomasin taannoin, kun tarvitsin parin erikoisalueen syväosaajaa ”luomistyöhön” jääväni visioideni kanssa aika yksin. Oli kohtalaisen turhauttavaa öitä myöten opetella itse pyörän rakennusta uudestaan, kun asiantuntijalta olisi saanut paremmat ratkaisut vartissa. Jos aikataulu on tiukka, ilman henkilökohtaisia kontakteja betoniseinä on vastassa heti. Purin pattitilanteen käyttämällä firman ulkopuolisia kontaktejani, sillä talon sisällä oli ensimmäisenä vastassa käsitteet ”mihin kirjataan”, ”kuka maksaa”, ”tee työmääräarvio”, ”tee resurssipyyntö” jne. Prosessienkin mukaan toimittuna ei koskaan voi olla varma, että saatko avuksesi visionäärin vai ”perus asiantuntijan”. Toiselle kun pitää olla valmiina myös valmis, määritelty tehtävä, toiselle ei.

        • 4
          Glen Koskela

          Hei!

          Toit esille toisen elementin joka työtapojen muuttuessa on muodostunut haasteelliseksi.

          P2P ja some ovat metodoina, ja niihin perustuvat palvelut instrumentteina, muuttaneet a) mahdollisuudet tavoista ja paikoista joista keräämme tietoa, b) yhteisöt joiden kanssa koemme omaksi, hyödylliseksi ja tehokkaaksi hahmottaa ja kypsyttää ymmärrystämme, c) ja odotukset siitä miten ja kenen kanssa jaamme tietotaitoa ja keskustelemme ideoista ja havainnoista.

          Pioneeriaikana tilanne on kuvaamasi mukainen. Propellipäät haluavat tunnistaa ja löytää vertaisensa.
          Ammatillisesti tarve on jopa elinehto, vain harvat organisaatiot tarjoavat alussa kriittistä massaa ympärille. Propellipäät levittävät yhteystyön rajoja kauemmas, myös yrityksen rajojen yli, kuten itsekin olet nähnyt tarpeelliseksi. Globaaleissa organisaatioissa massa löytyy kyllä summana mutta palojen kytkentä usein puuttuu.

          Sosiaalisten medioiden taustalla olevien uusien teknologioiden suurin hyöty yrityksille on siinä että ne romahduttivat erilaisten ryhmien ja verkostorakenteiden organoisointi- ja hallintakustannukset. Työtapamme on yhtä suuren muutoksen tarpeessa kuin media oli siirtyesään analogisesta digitaaliseen.

          Aika harva somea näkee näin.

          Somea sovelletaan yritysten sisällä tyypillisesti alkuun niin että saman tahot jotka jo muutenkin omaavat seitsemän eri tapaa keskustella keskenään saavat yhden tavan edellisten päälle. Ulottuvuus ei muutu, propellipäät eivät edelleenkään löydä hakemaansa. Käyttö jää ”vaatimattomaksi” kuten toisessa kommentissa totesit.

          Vaihtoehtoisina keinoina ja työkaluina toimivat usein palvelut joihin liitytään yksilöinä ja palvelut jotka meihin kohdennetaan yksityisesti, kuluttajina. Ennen meillä oli 150 tuttua yrityksen sisällä, nyt 1500 kontaktia ja linkkiä pitkälti sen ulkopuolella. Sosiaaliset verkostot, osaamisalueiden kommuunit, kollektiiviset työtavat, ja P2P kontaktit toimivat tehokkaammin ja kohdennetummin – ja joustavat teknologioiden ja markkinoiden muuttuessa nopeammin – kuin hierkiset organisaatiot ja yksikön sisäiset tai matriisimaiset tiimit.

          Yritysten ongelmana on ratkoa miten vahvuudeksi aikoinaan muodostunut organisaatiorakenne tasapainotetaan kilpailevien moniuloitteisten verkostointressien kanssa (teknologia, maantieteellinen alue, tuote, palvelu, brändi, toiminto, asiakkuus). Ja miten näihin verkostoihin integroidaan tarvittavat hallintamallit: toiminnan tavoitteita ohjaava logiikka, luodun informaation arvon suojaaminen, sosiaalinen kannustinjärjestelmä, uusien mahdollisuuksien valintakriteerit, toiminnan mittaaminen, päätöksenteon muoto. Vaikutukset ulottuvat pitkälle, olemme vasta alussa. Huomaan että sain tästä samalla aiheen seuraavaan blogiin.

          Seitsemäs kappale joten lienee aika vastata kysymykseesi. Paikallisesti käytössä on ratkaisut joiden avulla propellipäiden verkostot voi luoda. Kuinka aktiivisesti ne itsestään syntyvät on riippuvainen kultturimuutoksen etenemisestä. Lopulta sekin muuttuu johdetuksi ja suunnitelluksi transformaatioksi. Monille uusien teknologioiden ja niitä kokoavien ratkaisu- tai palvelukonseptien osaamisalueille on myös omat globaalit osaajakommuunit olemassa. Tutkimuspainotteinen kommuuni keskittyy tietämyksen elinkaaren alkuun. Kehitys-, tuotteistus-, projektipainotteinen kommuuni keskittyy alkuvaiheen käytännön kokemusten, soveltamisen ja osaamisen puolelle.

          Itse blogin aiheena ollut hautomomalli voisi tässä olla aluksi apuna, teknologiapiirejäkin voisi pyörittää sen muodossa.

  2. 5
    Anssi Marttinen

    Aika mielenkiintoisia pointteja. Ehkä olen itse todellakin kangistunut vanhoihin kaavoihin. Itse en ehkä erkaantuisi reaaliteeteista ihan noin vauhdilla, mutta kärkevä tapa ilmaista asioita herättää keskustelua tehokkaasti.

    Kuulostaa äkkiseltään aika tehottomalta juosta palaverista toiseen siten miten parhaalta tuntuu sen sijaan, että tiukan aikataulun sattuessa sopisi palaverin agendasta etukäteen, jotta voisi saapua ”harkitusti” myöhässä tai lähteä ajoissa (tai ehkä tämä oli yksi pointti mikä ei suoraan auennut?).

    Online-osallistuminen on loistava keksintö niihin palavereihin, joissa omaa ”inputtia” on kahden tunnin session aikana annettavana n. 1,5 min kokouksen järjestäjälle. Nämä ovat juuri niitä palavereita, joihin on kutsuttu ”enemmän osallistujia”. Ilman online-mahdollisuutta työaika valuisi hukkaan kun ei voisi samalla tehdä tehokkaasti töitä. Suurin osa kokouksista on sellaisia, että niihin ei ole kaikkien fiksua osallistua paikan päällä. Poikkeuksia toki on.

    Oman kokemukseni mukaan asiakaspalaverissa tehdään päätöksiä hyvinkin tehokkaasti. Sisäisissä ei välttämättä niinkään, mutta toisaalta niiden tarkoitus onkin usein enemmän valmistella vaihtoehtoja asiakkaalle. Näiden ”kokousten” nimikkeestä voidaan toki keskustella.

    Jos tunnin palaverin saa puristettua 15 minuuttiin blogisi ohjeilla niin näin tekijäportaassa työskentelevälle se tarkoittaa sitä, että jäljelle jää 45min tehokasta aikaa toteuttaa sovittuja asioita. Ei siis tuplata kokouksia vaan pidetään ne tehokkaasti silloin kun niitä todellakin tarvitaan pienempinä annoksina ja ollaan ajoissa paikalla. Jos kokousten määrä tuplaantuu niin se tuplaantukoon, mutta määrän tuplaaminen tuplaamisen ilosta ei saa olla ohjaava tekijä.

    Hautomotilat ovat hyvä idea ja etenkin tekniselle porukalla näillä olisi varmasti käyttöä, mutta valitettavasti toimintaamme ohjaavat utilisaatio, suljettujen tikettien määrä, SLA ja muut mittarit. Tällaiselle ei siis jää aikaa. Joissakin yrityksissä tämä on toki nostettu pöydälle oikealla tavalla (esim. Googlen 20%-työajasta mahdollisuus, joka on tuonut markkinoille innovatiivisia ratkaisuja).

    Prosessit ja siiloutuminen ovat entisestään erkaannuttaneet asiantuntijaryhmiä, jotka pystyisivät keskenään kehittämään kokonaisuuksia eivätkä ainoastaan omaa pientä karsinaansa.

    Sanot blogissasi myös, että kokoukset ovat kokouksen pitäjää varten. Tästä olen täysin eri mieltä. Kaikista hyödyllisimmät kokoukset ovat mielestäni niitä, joissa kaikki saavat ja antavat. Tämä ohjaa myös kokousta vapaamman keskustelun suuntaan, jollaisissa parhaat ratkaisut syntyvät.

    Oikeastaan tämä blogikirjoitus hämmensi minut totaalisesti ristiriitoineen niin, etten oikeastaan ymmärtänyt asiasta muuta kuin sen, että ”Toimiikaa fiksusti ja käyttäkää apuvälineitä oikein”, mikä sinänsä on toki ihan hyvä neuvo.

Comments are closed.