Perus-Pertti pitää asiakkaan hyvällä mielellä

Perus-Pertti pitää asiakkaan hyvällä mielellä


SamiSaisa-croppedJos tuottavuutta halutaan kasvattaa asiakasarvoa parantamalla, on tärkeää ymmärtää operatiivisen henkilöstön merkitys.

Organisaatioissa on tyypillisesti kolmen tason henkilöstöä: johtajia, päälliköitä ja operatiivista henkilöstöä. Tasot on perinteisesti kuvattu henkilöstöjohtamisen pyramidina, jossa laaja operatiivinen henkilöstö muodostaa pyramidin perustan ja johtajat sen terävän huipun. Asiakasarvopohjainen johtaminen muuttaa tilanteen täysin, pyramidi kääntyy seisomaan kärjellään.

Operatiivinen henkilöstö nousee pyramidin yläosaan, koska siellä syntyy asiakasarvo. Johdon ja päälliköiden pitää mahdollistaa arvon tuottaminen. Lisäksi johtotason tehtävänä on laatia strategia sekä asettaa toiminnalle tavoitteet ja mittarit.

Erityisen paljon jokapäiväisten esteiden poistaminen koskettaa päällikkökerrosta. Hyvän esimiehen tärkein velvollisuus onkin kysyä usein alaisiltaan: ”Mitä sellaista MINÄ voisin tehdä, että SINÄ pystyisit tuottamaan enemmän asiakasarvoa?”

Operatiivinen kerros tietää, mitä kentällä tapahtuu.

Prosessin pullonkaulat tarkasteluun

Jos tiimiläinen pyytää lisää resursseja, pomon ei kannata oikopäätä hyväksyä. Kun samoilla resursseilla halutaan tehdä enemmän, laadukkaammin tai nopeammin, toimenpiteet pitää kohdentaa niihin prosessin pullonkauloihin, joiden sormeilu parantaa lopputulosta. Parhaat innovaatiot ja ratkaisut tunnistettuihin pullonkauloihin pystyvät kehittämään juuri ne henkilöt, jotka prosessissa työskentelevät.

Henkilöstön lisäksi ratkaisun innovointiin pitää ottaa mukaan moniosaajatiimi (esimerkiksi IoT, DevOps, palvelumuotoilu) ja fasilitaattori. Hän toimii kuin katalyytti, sekoittaa ja hämmentää osaajista koostuvaa keitosta niin, että lopputuloksena ovat parhaat ja toimivimmat ratkaisut.

Olipa kyse uudesta käyttöliittymästä, uuden työkalun hankkimisesta tai toimintatapojen muutoksesta, johtajan tehtävänä on mahdollistaa ja viedä läpi tarvittava muutos. Tällöin prosessin pullonkaula poistuu, arvoa muodostuu lisää ja tuottavuus kasvaa.

Toki johtajan on ymmärrettävä myös riskit. Virheet ja ongelmat ovat virtaustehokkuuden kallein jalokivi, koska ne auttavat ymmärtämään, miten asiat oikeasti kannattaa tehdä. Johtajan tehtävänä on siis sekä hyväksyä virheet että tukea organisaatiota jatkamaan työtä kohti korjattua ja parempaa versiota.

Muutoksen hallittua ohjausta digitalisaation keinoin

Kyse on jatkuvan muutoksen hallitusta ohjaamisesta. Pitkäkestoisesta jatkuvasta kehityksestä ja status quon jatkuvasta kyseenalaistamisesta.

Ja miten tämä kaikki sitten liittyy digitalisaatioon?

Digitalisoitu tieto on jatkuvan kehittämisen ajuri sekä uusien prosessien ja palveluiden luomisen moottori. Jatkuvassa kehittämisessä ja asiakasarvon tuottamisessa operatiivisen henkilöstön on osattava käyttää it-laitteita ja -järjestelmiä, koska ne vaikuttavat suoraan asiakasarvon muodostumiseen ja pullonkauloihin. Kysymys on kuitenkin ensisijaisesti käytettävyydestä: Työvälineiden on tuettava työn tekemistä optimaalisesti.

Teknisten asiantuntijoiden ymmärrys omasta osaamisalueestaan tuo erityisesti digi-innovointiin keinoja, joita operatiivinen henkilöstö ei osaa edes kuvitella. Lisäksi ulkopuolinen fasilitaattori auttaa sekoittamaan liiketoimintaymmärryksen, strategiset tavoitteet ja tekniset innovaatiot keitokseksi, jonka avulla jopa luodaan uusia liiketoimintamalleja – erityisesti niitä kuuluisia disruptiivisia innovaatioita.

Tuottavuutta kasvattavat ratkaisut tuotantoon

Kun haasteiden juurisyyt analysoidaan, ratkaisut innovoidaan fasilitoiduissa työpajoissa ja hyödynnetään palvelumuotoilun välineitä kuten protoilua, pystytään hyvin nopeasti – jopa tunneissa – hahmottelemaan pohja liiketoimintaskenaarioiden toteutukselle.

Liiketoimintaskenaarioiden pohjalta taas pystytään tekemään – nyt tiedolla johtamisen avulla – päätös, joilla valitut ratkaisut viedään rajoitettuihin loppukäyttäjäpiloteihin. Kun ne toteutetaan aidossa, operatiivisessa ympäristössä ja niitä analysoidaan samoilla asiakasarvon mittareilla kuin alkuperäisiä prosessejakin, pystytään osoittamaan pilotoitujen ratkaisujen vaikutukset asiakasarvon muodostumiselle ja virtaustehokkuudelle.
Pilottien jälkeen voidaan arvioida ratkaisujen skaalauksen vaikutukset muun muassa yrityksen ict-kokonaisarkkitehtuuriin. Vertaamalla niitä tuottavuuden kasvuun pilotissa saadaan laskettua muutoksen aito ROI. Näin tuotantoon saadaan juuri ne ratkaisut, jotka tehokkaimmin kasvattavat tuottavuutta.

Henkilöstö ei saa joutua pelkäämään oman työnsä jatkuvuuden puolesta silloin, kun tuottavuus kasvaa. Pelokas ei taatusti ideoi parhaita mahdollisia ratkaisuja. Eikä digitalisaatiota ole ilman niitä ihmisiä, joiden osaamista sen toteutus vaatii.

Digitaalisessa maailmassakin operatiivinen henkilöstö on siis yhä yrityksen ainoa asiakasarvon tuottaja, tätä ei innokkaimmankaan johtajan tulisi digitalisaatiohuumassaan unohtaa.

1 comment

Add yours
  1. 1
    Mikko

    Erittäin hyvä kirjoitus, jonka jokaisen nykyaikaisen johtajan ja päällikön pitäisi sisäistää ja panna käytäntöön. Operatiivisessa henkilöstössä piilevät nämä kaikki pajon puhutut tuottavuusloikka- ja innovaatioainekset, jotka voivat vielä nostaa monen yrityksen ahdingosta. Harmillista vain on, että monessa yrityksessä yritetään kustannussäästöilä pysyä mukana kilpailussa ja tämä usein tarkoittaa operatiivisen henkilöstön vähentämistä eikä panostusta innovointiin.

Comments are closed.